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记得在一次销售会议上，一位营销管理人员说，销售很简单，他的方法就是“简单销售”。当然，我们在战略上“藐视敌人”是对的，因为这在客观上可以让我们心态放轻松，全身心投入，不受干扰；但在“战术”上，简单销售却不是达成目标的好方法了。很多时候，要达成销售目标，“简单”并不是说一说，衡量的标准也不是“复杂”或者“简单”，而是有效。
时下，很多人都喜欢标新立异，语不惊人死不休，这是当今社会心态浮躁的另一种表现。管理者们都收集了很多“经典”的语录：简单就是美；把复杂的事情搞简单了，就是人才。
笔者认为，有些时候，把看似“简单”的事情搞“复杂”了，也是人才！呵呵，可能会有人说，这不是没事找事嘛，其实不然。我们在销售工作中，往往会碰到这样的人，对于做事，他们想得很简单，什么事情基本按图索骥，不加思考；而对于人与人之间的勾心斗角、权利、利益之争，却思索良久，煞费苦心。这很像王立群教授说的：琢磨人的人。这样的人，对企业营销管理工作是比较可怕的，因为他的心思不在“事”上，如果作为一个“政客”，这也无可厚非，可在企业里面，不是不需要“政客”，在绝大多数时候，需要的还是踏踏实实做事的人。因此，企业最怕这样的人。
把“简单”搞“复杂”不是没事找事，而是通过现象深入本质，找到问题以及问题的解决办法，这才是根本和落脚点。
对于一个小企业，一个促销活动用一张纸就可以完成，如：大概写上目前的市场情况，我们需要怎么做，要用多少钱，这就是一个“方案”，一张纸足够了。为什么？你想，小企业的管理人员、老板对自己企业的市场非常熟悉，你一说，他们大概就知道是怎么回事，方案并不需要过多的分析，因为大家都知道问题的关键所在。他们考虑的重点只有三块，能做到吗？需要那么多钱吗？这种方法是最有效吗？做到简单、快速、有效，OK啦。
而对于大企业，层级、管理幅度很多、很大，高层对每一个市场并不能精确掌握，需要有调研、有分析、有风险评估，正所谓“船小好掉头，而船大了，抗风险能力是提升了，但在风浪中调头就没那么容易了”。
前不久服务的一个客户，每次提交方案客户的反应就是：总觉得差点什么。用他们一句经典的话说：总是差口气。我问为什么？他们说，说不好，也不知道为什么。后来时间一长，本人发现了问题的关键所在。
原来，我们提供给客户的方案是基于分析问题后得出的策略和战术，但客户总感觉没有必要，说：只要告诉他们怎么做就可以了。实际上，下面的人知道问题出在哪，但方案呈到上面去，上面的领导却不一定知道问题的关键，因此他们会感觉方案没有“说服力”。也就是说，领导层不知道为什么要这样做？为什么不那样做！“差口气”也就不奇怪了。
“简单”不是我们的目标，也不是目的。“简单”仅仅是我们去伪存真、去粗取精后的最直接的表现。我们的目的只有一个，那就是：解决问题。
“简单”之所以很难达成销售，不是“简单”本身的错，错的是在执行“简单”战术之前的界定和分析问题，如果这些也是“简单”处理，那就放弃了“解决问题”这个真正的核心。
曾经，笔者负责过一个这样的市场，现在想起来，至今还对当时“简单”所造成的后果记忆犹新，也仍然感到遗憾和惋惜，虽然那也不是本人的失误或者也不是本人所能主导的那个结果。
当时，该产品在当地还是有一定的知名度和影响力的，消费者并不拒绝消费该产品，但忠诚度却并不高，因此，需要“推动”销售。正是在这个“简单”得不能再“简单”的问题主导之下，一切的策略和行动都围绕在“推动”销售上。人员的推荐、渠道的促销、终端的送礼、消费者的拉动等等，可惜，活动一旦停止，马上回到原点，甚至比促销前还差。
这样的措施，在我接手之前已经开展了几年。当然，在大部分类似的区域大家都是这么干的，彷佛大家也不再去多想了，认为问题就是这样“简单”，除此之外，已经是束手无策——已经很明显，何必再去花心思去想呢。这也是我们常说的：青蛙效应；另一方面也说明了，战略上出现失误，战术再精准、执行再到位，唯一的结果是：死得更快。
源于对问题分析的“简单”，得出了一个简单的结论“渠道推动”，但实际上没有透过这个现象看到问题的本质，问题的本质后面再说。这件事情对本人思考问题的方式和不要凭经验办事的思维模式，影响很大，也很“深远”。有时候，是要敢于和勇于怀疑现有的结论，不管是谁的结论。
市场在受到严重挑战之后，我们开始重新审视市场。分为几个维度。第一，渠道推力为什么不强？第二终端的接受程度高吗？第三，消费者的忠诚度问题；第四，产品的价格、利润体系分析；第五，原有推广、促销评估。
分析完之后，发现真正的问题只有一个。那就是在竞争品牌的压力下，价格体系穿透、各级渠道成员，特别是二级批发商无利可图；换句话说，产品已经严重老化。
这也就不难理解，为什么促销一上，就带动点销量，一旦停止就打回原型，不是因为终端和消费者不接受，而是因为渠道不愿意给你免费送货。
后来经过新老产品的组合、经销商网络的优化、推广促销政策的调整，市场得到了明显的改观。
“简单”是最美的吗？现在看来，其实，分析和找到关键问题的时候可能并不是这样。但最后的“简单”是什么？是我们找到关键问题之后的那“三板斧”，即：“老产品的组合、经销商网络的优化、推广促销政策的调整”，这才是真正的“简单”之后的美。
不要期望用简单的方式去达成销售，不管你是做企业的营销管理人员抑或是在其他任何岗位和机构。
1504年2月，犹太人克里斯托弗&mdot;哥伦布和他的船员在牙买加登陆，一段时间后，岛上的土着居民拒绝继续向他们提供食物（原因是哥伦布辱骂了他们）。查看了万年历以后，哥伦布发现2月的最后一天会出现月食。到了那天，他召集土着首领开会，告诉他们，如果他们再不向船员们供应食物，上帝就要惩罚他和他的人民。作为上帝发怒的表征，月亮将变得漆黑。但土着们还是拒绝了。哥伦布退到船上后大约一小时，月食就开始了。就在月食快要结束时，他在土着们的要求下又回来了。然后，他们表示愿意向哥伦布和船员们提供他们需要的食物。因为月亮和太阳对他们的文化而言很重要，对他们的生活就更加重要，土着们知道这对他们来说月亮是无可替代的。而哥伦布似乎是唯一能够“控制”月亮的人，于是土着在恐惧中迅速满足了哥伦布的需要。恐吓成交的方式在犹太人当中是极少运用的，更多时候他们喜欢采用“锚定”、“打折”、“免费”和“诱饵”等几种方法促进交易。在这篇文章中我们着重探讨“锚定策略”。
1936年，奥地利自然学家唐纳德？劳伦斯偶然得到了20枚加拿大雁鹅蛋，于是他找来一只家鹅来孵化这些蛋。有一天，他无意中发现有一只加拿大雁鹅破壳而出，他兴奋地将这只幼鹅捧在手心上观察。幼鹅惊恐的叫声仿佛在问：“我妈妈在哪里呀？”劳伦斯学着鹅的叫声答到：“小宝贝，我就是你妈妈。”随后，他把幼鹅放回母鹅身下，但幼鹅却挣扎着冲向他，如此反复多次幼鹅都是拼命地扑到他的脚下，没有办法劳伦斯只得将小鹅带回家里。从此不论在家里还是在实验室里幼鹅都一直紧跟着他。从幼鹅的表现当中，劳伦斯发现刚出壳的幼鹅会依附于它们第一眼看到的生物（比如人、鸡鸭、猫狗甚至是板凳）。幼鹅会根据它们初次发现来做出一个决定，而且这个决定一经形成，就坚持不变。劳伦斯把这一自然现象称做“印记”。那么，人类是否也会根据第一眼印象来作出决定呢？答案是，我们人类同鹅一样对第一眼看到的商品和价格会产生“印记”。并且这个“印记”会作为一个价格标杆，引导我们拿相同产品与之进行比较，然后才会做出一个决定。
犹太人通过对“印记”的研究发现，人类很少在不加比较的情况下做决定，因为在人们的心中并没有一个价值计算器，这就导致了人类喜欢做一些简单的比较，而讨厌做复杂的比较，人们总是观察周围的事物以确定彼此的关系；人们总是拿公司与公司比、老婆与老婆比、孩子与孩子比、酒与酒比、工作与工作比、车与车比、住房与住房比，观点与观点比、工资与工资比。而二种不同的事物之间，人们很少去进行比较，因为这太麻烦了。
比如：2007年一位“海龟”朋友回到上海买房，中介公司领着他看了二套欧式住宅，看完以后朋友对二套都很满意，这时中介告诉他：“其中有一套住宅的下水道有点小毛病，房住愿意优惠3000元成交。”朋友听完后，立刻表示马上购买另一套。事后朋友了解到，那套住宅的下水道根本没有任何问题，中介的策略是让顾客迅速在二套房之间作出一个选择，不要因为犹豫不决而耽误交易的时机。另外一个事例说：一对青年恋人到旅行社咨询欧洲旅游，结果他们为“到巴黎”还是“到罗马”旅游的问题上发生了争执，二人互不相让。这时旁边的一个导游小姐说：“据说罗马没有免费的早餐”，听完之后这对恋人当即统一了意见，决定到巴黎旅游。
再说说酒馆的菜单定价策略。有一家小酒馆冬季推出了二到羊肉的烧菜，一道叫红烧羊肉，一道叫黄焖羊肉，二道菜的价格都是38元一盆，结果推出二周，无人问津。
老板情急之下，找到酒店专家咨询，专家说：“问题出在了，顾客面对同样食材、同样价格的二道羊肉菜，他不知道哪一道更合口味。因为难以判断，所以干脆不点了。”关于解决的办法，专家又说：“在人类的消费心理活动中，当人们遇到不确定的消费问题时，他们一般会‘少买’或‘挑价格低的买’，这样即使遇到了不满意的商品，也可以降低损失。该店只需要将红烧羊肉价格提高到48元一盆，而黄焖羊肉价格不变。”新价格一经推出，黄焖羊肉立刻成了冬季当家菜，每一桌必点，而红烧羊肉更本无人问津。
上述事例中的下水道有毛病的住房，罗马没有免费早餐以及红烧羊肉，都是犹太人研究出来的商业诱饵，因为诱饵会在人们的心中产生一个“印记”。行为经济学家称“印记”为“锚”或“锚定”。看来对幼鹅起作用的对人类也同样适用，包括“锚定”。例如：帝芙尼的老板就是将“将不值钱的黑珍珠”与世界上最贵重的钻石珠宝展示在一起，这时钻石就成了“诱饵”，帝芙尼将黑珍珠与钻石“锚定”在一起，这样黑珍珠的价格就可以围绕着钻石进行定价。此后“天价的黑珍珠”出炉，因为在消费者心中它的价格应该跟钻石一样。另外，在市场营销学中锚定策略有许多种，以下是几种典型的锚定策略。
报童的锚路
某一个地区，有两个报童。一个叫布莱克，另一个叫比尔。他们在卖同一家报社的报纸，两人是竞争对手。比尔的优势是很勤奋，每天沿街叫卖，嗓门也响亮，可每天卖出的报纸并不是很多，而且还有减少的趋势。
布莱克的特点是肯用脑子，除去沿街叫卖外，他还每天坚持去一些固定场合，一到那里，就给大家分发报纸，过一会再来收钱。地方越跑越熟，报纸卖出去的也就越来越多。当然，也有些损耗，但很小。渐渐地，布莱克的报纸卖得越来越多；比尔能卖出去的却逐渐减少了，不得不另谋生路。
为什么会如此？布莱克的解释非常有趣：“第一，在一个固定地区，对同一份报纸，读者客户是有限的。买了我的，就不会买他的，我先把报纸发出去，这些拿到报纸的人是肯定不会再去买别人的报纸。等于我先占领了市场，我发的越多，他的市场就越小。这对竞争对手的利润和信心都构成了打击。
“第二，报纸这东西不像别的消费品有复杂的决策过程，随机性购买多，一般不会因质量问题而退货。而且钱数不多，大家也不会不给钱，今天没零钱，明天也会一块给，文化人嘛，不会为难小孩子。
“第三，即使有些人看了报，退报不给钱，也没什么关系，一则总会积压些报纸，二则他已经看了报，肯定不会去买别人的报纸，还是自己的潜在客户。”
任何时候，在任何场合，要击败竞争对手，都要充分开动脑筋，打出自己的特色，走自己独特的道路。
借助影响力
20世纪70年代，石油危机影响了全世界经济的发展，正在这时，美国西部却传来了一个让所有石油公司都为之振奋的消息：在德克萨斯州发现了一块储量丰富的油田！接着，更让一些石油大亨们激动的消息传来：联邦政府将拍卖这块油田的开采权。各石油公司闻风而动，纷纷筹措资金，准备在拍卖会上一争高低，因为这是明摆着的事：谁竞得了油田的开采权，谁就是找着了金矿，在此后的几十年里能获得源源不断的丰厚利润。
在汽车的日常营销中，汽车企业往往是依据针对全国的企业渠道政策以及区域营销人员自己的过往市场管理‘经验’来对营销渠道进行管理。这样的管理手段和方法缺乏全面性、科学性、针对性和准确性，从而对渠道中堆积的影响销量的巨大‘内耗力’无法甄别及改善。
案例：06年，某汽车品牌在江浙沪地区的月均销量为500辆左右。07年，他们经过市场调研想继续提高销量，在渠道方面的结论是：增加渠道数量、库存深度。至07年底在该地区新增6家经销商，库存在原有的基础上增加200辆。但结果是：08年月均销量降至230辆。这是一个对渠道没有进行科学、系统分析仅凭‘市场经验’（此经验在其它区域可能有效）进行渠道管理从而导致失败的典型案例。他们没有科学、系统地搞清该区域渠道存在的真实问题，因此也就不能提出准确的渠道改善措施。
当前，中国汽车营销渠道正在面临着重大变革，其中，渠道下沉向二、三线城市大规模地扩张已经成为这次变革的‘序曲’。汽车企业方面：东风悦达起亚、一汽丰田、本田、日产等企业在2010年渠道规划上都呈现出加速扩张的态势。汽车经销商方面：‘2010年，中国汽车营销渠道必将迎来大变革之年，谁有能力更好整合车商、渠道、金融、技术等资源，谁就将在这场逐鹿大战中最后胜出，诞生汽车营销渠道中的国美、苏宁。（选自中才网）’。
十年前，汽车人将目光瞄准一、二线城市，大量建设汽车4S店，十年来这些4S店的建设和管理在营销中成效显着，渠道在产品的销售、品牌价值提升中发挥着重要的作用。十年后，汽车人将目光瞄准二、三线城市准备进行渠道的二次扩张，因此渠道的建设与管理便成为目前汽车企业、集团经销商的重要工作内容。
众所周知，渠道的建设与管理（控制）在整个汽车营销中起着非常重要的作用。那么，到底有没有一种（或多种）方法，能够让汽车企业的区域营销人员或集团经销商按照这个方法对渠道进行系统地、科学的评估，以便依据这个评估结果进行渠道的日常建设与管理，从而达到有效地管理、整合渠道的目的？
经过多年的研究，我认为从渠道的数量、质量、政策力、执行力四个方面完全能够做到对渠道进行系统、量化、准确的评估，在量化评估的过程中诊断出渠道存在的问题并制定出改善、提高这些问题的具体措施，通过执行这些具体的措施达到管理、整合渠道的目的，提高渠道的销售能力。
为了能够对渠道进行经常性的评估、改善，建议区域营销人员建立起‘渠道系统评估模型’。（此方法既适合汽车企业的渠道扩张也适合大型集团经销商的渠道扩张）
现将这个系统评估模型及管理方法具体说明如下：
一、评估体系
从渠道数量、渠道质量、渠道政策力、渠道执行力四个方面进行评估。这四个方面也构成了评估体系（在这里不进行这个体系的具体描述）。
二、渠道数量
数量包括绝对数量和相对数量。绝对数量是指渠道在一定的区域内是多了还是少了，相对数量是指渠道在一定的区域内的位置、结构好与坏。
通过以下几个指标进行评估：
1、渠道比率：渠道比率本品某区域内渠道数量/（本品+竞品）某区域内渠道数量，这个比率的好与坏是与竞品进行比较得取的。这个指标与区域销量结合是判断渠道多与少的重要指标。
2、渠道新增率：渠道新增率本期本品本区域渠道数量/去年同期本品本区域渠道数量。按照此法可以得取本、竞品的新增率，然后进行比较，通过新增率的比较可以了解本品及竞品的渠道发展趋势。
3、重点经销商比率：K-A比率本品本区域重点渠道数量/本品本区域渠道数量，这是判断渠道健康度的一个重要指标。此指标的取值在30%-40%之内比较好。
4、重点区域覆盖率：K-区域覆盖率重点区域内渠道数量/重点区域数量。此指标是个绝对指标，同时也可与竞品进行比较，以便了解为什么有些重要地区不能建渠道的真实原因。
特别注解：在弱势市场里，渠道比率、新增率一般比竞品低，否则，渠道的质量存在着严重的问题。通过这两个指标，要判断出渠道在数量、结构、位置上存在的问题。
三、渠道质量
评价渠道质量好与坏、高与低的指标有：
1、分销能力率：分销能力率某区域某渠道时间销量/某区域所有渠道时间销量；此指标是判断在某区域里本品各渠道（本品各渠道之间的比较）销售能力高与低。
2、销售能力率：销售能力率某区域某渠道时间销量/某区域（本品所有渠道+竞品所有渠道）时间销量；此指标的高与低是判断在某区域里某渠道（包括竞品）市场销售能力的高与低。
3、渠道效率：渠道效率开票数/零售数；这是一个纵向比较的指标，它是用来判断渠道库存增加的速度以及渠道的长度是否合理。
4、渠道健康度：这个指标是指渠道的市场控制能力，可以从主推能力、客户二次购买数量、推荐购买数量、成交率等指标来判断。
注解：分销能力率、销售能力率这两个指标除了按照它们自身高低来判断它们的销售能力以外，通过这两个指标的比较还可以判断出其它问题。例如：经过评估，渠道甲的分销能力率很高，但销售能力率非常低（这种情况在市场里非常多）。这种情况问题一般是甲的管理存在问题、市场竞争力差，它的销量大（相对）是因为它有其它渠道（本品）没有的政策，因此，要注重提高它的管理，培养它的市场竞争力。
四、渠道政策力
这里的渠道政策力并不是指渠道政策而是指渠道政策（商务政策、区域政策）在该地区的作用，它包括以下几个方面：
1、渠道组织设计的合理与否？
2、渠道激励政策是否有效？
3、渠道管理政策的合理性、针对性、有效性。
4、有没有渠道冲突与沟通政策？如果有，它在解决渠道冲突与沟通方面的作用如何？
5、渠道销售、推广、技术支持政策怎么样？
6、渠道服务政策如何？
注解：目前，各汽车厂家正在探索建立区域差异化销售模式（如：一汽大众、天津丰田、北京现代、东风日产等），区域差异化销售的依据一是销量的不断增加二是区域市场需求的差异化。对于中国汽车市场来讲这种营销模式是必然趋势，因为以上两个依据对于中国汽车市场是个不争的事实。但为什么发展、推广这么慢？原因也有两个：一个是区域与总部权利平衡问题另一个是区域与总部目标追求上存在着差异。就目前情况来看，解决这个问题最好的办法在区域经理身上，一个具有超凡市场能力的区域经理是能够解决好权利的制衡、短期目标和长远规划之间的关系。因此，对渠道政策的评估、改善对于区域营销人员不论是现在还是将来都是非常重要的工作。
五、渠道执行力
渠道执行力是指渠道对以下问题的执行能力。
1、渠道的考核：包括信息渠道的质量、服务质量、促销效率、合同管理。
2、渠道管理方面：包括营销人员的管理和终端销售的管理。
3、渠道的惯性。运动的物体都有自己的惯性，发展着的渠道也有自己的惯性。这个指标是指渠道在无作为的情况下它的销售能力的大小。
以上的评估有些可以量化评估，有些需要定性评估。定性评估的部分可以采取抽查、问卷、座谈等形式。需要强调的是对任何一个环节的评估都要得出一个明确的结论，但不要急于制定改善措施，必须整个系统评估完，进行综合评价时才能去制定各个环节的改善措施。这样才能体现这个系统的全面性，也只有这样才能达到最佳效果。
蓬蓬勃勃的渠道扩张运动在当今中国汽车市场迎面走来，说实话，汽车渠道的扩展并不是一个新鲜的概念，从90年代末，中国汽车销售渠道脱离旧体制下‘机电’、‘汽销’、‘物贸’、‘汽贸’等的篱拌走上4S店、二级网点、便利店等新形式，各个汽车企业无时无刻不在进行渠道的改造、扩张、提升。十几年来，在渠道的扩张中，也积累了大量的经验，有成功的也有失败的，尤其是在二级网点、便利店的建设中，失败的案例很多，恰恰这些网点的建设区域、特点与目前进行的渠道下沉向二、三线城市扩张的区域、特点有非常类似之处。为了避免在这些二、三线城市大量出现‘建店容易，管理难’或‘建店容易，成活难’的现象，从建设到管理不断的进行评估、改善是非常必要的。
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